全面预算管理包括预算编制、预算执行/控制/分析、预算执行结果评价三大阶段，当前大多数公司在预算编制环节投入是最大的，包括制定预算编制规则和方法细则，设置和划分利润中心、成本中心、费用中心，制定一系列指标和赋值，购买一个软件系统用来承载这些规则、逻辑和编制过程。但是，预算系统上线后，似乎依然是问题不断，预算的编制过程总是跨不出业务单元与总部之间的博弈怪圈，而且执行过程中这种角力依然在持续，直至年度终了，又为如何评价绩效而伤透脑筋。

我们常见的情况是多样的，有的业务单元抱怨预算管得太死，许多事情因为没有这项预算而搁置，直到有一天被总裁指出来，才特批一笔预算匆匆解决；有的业务单元则是为了冲业绩，提早把资源投进去了，却没有见到预期的效果而抓狂；还有的业务单元每个月、每个季度都恰好完成预算确定的目标和控制范围，事实真的如此吗？。究竟怎样才能让全面预算管理真正成为指导公司各部门工作的核心和依据，而不是束缚和羁绊呢？

因纳科的经验是，年度预算只是目标，月度/季度预测才更具指导价值。月度/季度预测工作以各业务单元为主导编制，预算管理部门用历史数据加以判断其合理性，并以此作为阶段性运营业绩达成的考核依据，促使各业务单元更加自主地调配资源达成目标。同时一定要简化KPI，并确保各业务单元的KPI与集团公司的业绩目标高度一致。