组织层面，业务财务、战略财务在完成了与FSSC的职责切分之后，应根据新的定位和职责，进行组织机构的相应调整，本着逐步减少直至消除日常报表数据核对、汇总工作和账务复核工作，把这些工作逐步标准化划归到FSSC，而业务财务和战略财务从产出数据转变为使用数据和分析数据。

人员层面，则需要根据业务财务和战略财务根据角色岗位所具备的特质和专业能力，从入门环节即筛选合适的人员进行专向培养，FSSC是公司财务的人才中心，可以在人员招聘时侧重于以上特质的人选入围，经过必要阶段的学习实践，在掌握基本业务流程和工作原理之后，为业务财务和战略财务输送优秀的人才。

       流程层面，三位一体的职能架构须不断地审视现有业务流程，从中寻找可优化和改进的机会，以标准化、自动化为推进方向，将越来越多的过去看似不可能标准化的业务通过标准化改造纳入FSSC，在提升FSSC服务能力和水平的同时，也提升了业务财务和战略财务的价值管理能力，从而实现整体财务的华丽转型。

业务财务分散在创造业绩的各业务单元，成为业务合作伙伴和职业CFO，深入研究价值链各环节的业务内容和流程，以数据为依据，为业务决策提供支持；更加注重对前端业务的深入了解和研究，总结和归纳业务逻辑和数据间的内在联系，真正做到脱离账表、走出办公室、走进市场、工厂、实验室、项目现场，迈开和业务同事一样的脚步，从了解和熟悉业务到总结归纳其与数据间的内在关系，再到为业务决策者提供切实的降本增效建议和方案，并在实施过程中不断深耕，提升自身的价值管理能力。

       战略财务则站在集团全局，参与战略规划制定和调整，制定统一的政策和规则，设计实用高效的工具模型帮助公司各管理层用数据说话，以数据为依据进行决策。围绕目标管理和绩效管理大循环，从运营分析、预测、税务规划、资金管理和投资管理等各方面精深于专业，参与公司战略规划，为公司重大决策提供建设性策略方案，制定适用于集团各层遵循的管理规则，设计适用于集团各层的逻辑严密的管理工具和模型，使数据分析更具前瞻性，并不断精进完善。

共享财务作为集团公司的数据中心，以持续提升数据质量和运营效率为使命，建立并不断完善质量管理、流程优化和绩效管理的运营循环机制，在快速扩大业务服务范围的同时，通过端到端地梳理流程和实施流程优化，推动提升整体运营效率，进入引领变革的新常态，并用客户服务满意度和财务共享服务中心运营成熟度评估来验证结果。